太平洋科技 出行

全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)風(fēng)起云涌、變革加速的當(dāng)下，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)正站在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。一方面，政策的有力指引為產(chǎn)業(yè)發(fā)展錨定了新方向；另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈廝殺讓車(chē)企們?nèi)缏谋”��?/span>

2月9日東風(fēng)集團(tuán)股份發(fā)布公告稱(chēng)，接到控股股東東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)有限公司的通知，正在與其他國(guó)資央企集團(tuán)籌劃重組事宜。與此同時(shí)，長(zhǎng)安汽車(chē)股份有限公司也發(fā)布公告，稱(chēng)其控股股東中國(guó)兵器裝備集團(tuán)有限公司正在與其他國(guó)資央企集團(tuán)籌劃重組事宜。

東風(fēng)與長(zhǎng)安合并的消息，如一顆投入平靜湖面的巨石，在中國(guó)汽車(chē)界激起千層浪。

這不僅是一次簡(jiǎn)單的車(chē)企聯(lián)姻，更是政策與市場(chǎng)雙重倒逼下的關(guān)鍵抉擇，也是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)面對(duì)波譎云詭的全球局勢(shì)邁出探索的關(guān)鍵一步，其背后蘊(yùn)含著深刻的行業(yè)邏輯與深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量，關(guān)乎著中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在全球格局中的未來(lái)走向。

政策與市場(chǎng)的雙重倒逼

在國(guó)資委“國(guó)有資本向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中”的號(hào)角下，東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并絕非偶然，而是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)“換軌超車(chē)”的必然選擇。

自2024年起，國(guó)資委密集釋放信號(hào)，要求央企通過(guò)重組“向新能源、智能化等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中”，并對(duì)一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安的新能源業(yè)務(wù)實(shí)施單獨(dú)考核，重點(diǎn)評(píng)估技術(shù)突破、市占率與發(fā)展?jié)摿�，而非單純利�?rùn)指標(biāo)。這一政策轉(zhuǎn)向直指國(guó)有車(chē)企的痛點(diǎn)：盡管2024年三大央企新能源汽車(chē)總銷(xiāo)量達(dá)192萬(wàn)輛，但僅為比亞迪同期銷(xiāo)量（427萬(wàn)輛）的45%，暴露出“大而不強(qiáng)”的痼疾。

若想剖開(kāi)體制性脂肪，則需要一把鋒利的手術(shù)刀，在專(zhuān)業(yè)化整合的國(guó)家意志下，政策推力開(kāi)始掛擋上路。

2024年9月的央企專(zhuān)業(yè)化整合推進(jìn)會(huì)已埋下伏筆，中國(guó)一汽、兵裝集團(tuán)與東風(fēng)集團(tuán)聯(lián)合投資中國(guó)誠(chéng)通旗下力神青島電池項(xiàng)目，標(biāo)志著資源整合從局部技術(shù)協(xié)作邁向全產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)。

此次東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并，則是這一邏輯的延續(xù)——通過(guò)剝離非核心資產(chǎn)，聚焦新能源汽車(chē)與智能化賽道，打造“全自主供應(yīng)鏈”閉環(huán)。

其實(shí)政策推力僅僅是表象，來(lái)自于民企崛起下的市場(chǎng)壓力與生存焦慮則是造車(chē)央國(guó)企的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

2024年，比亞迪以427萬(wàn)輛銷(xiāo)量碾壓三大央企新能源總和，而長(zhǎng)安與東風(fēng)自主品牌合計(jì)銷(xiāo)量?jī)H360萬(wàn)輛，且高端新能源車(chē)型（如嵐圖、阿維塔）年銷(xiāo)量不足10萬(wàn)輛，與理想（50萬(wàn)輛）、問(wèn)界（45萬(wàn)輛）形成鮮明對(duì)比。

比亞迪的垂直整合模式與特斯拉的智能化顛覆，已徹底改寫(xiě)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)則。

長(zhǎng)安董事長(zhǎng)朱華榮的預(yù)言——“80%燃油車(chē)品牌將關(guān)停并轉(zhuǎn)”——正在加速成為現(xiàn)實(shí)：東風(fēng)日產(chǎn)與東風(fēng)本田銷(xiāo)量連續(xù)三年下滑，2024年分別跌至63萬(wàn)輛與43萬(wàn)輛，合資板塊的“現(xiàn)金�！睂傩砸咽幦粺o(wú)存。

在此背景下，合并成為生存必需，也是一劑腎上腺素。

通過(guò)整合供應(yīng)鏈（如統(tǒng)一采購(gòu)電池與芯片）、共享技術(shù)平臺(tái)（長(zhǎng)安智能駕駛+東風(fēng)固態(tài)電池），新集團(tuán)有望將綜合成本降低20%，并加速800V高壓平臺(tái)與車(chē)規(guī)級(jí)芯片的研發(fā)突破。

全球汽車(chē)工業(yè)“整合宿命”的歷史鏡鑒

從戴姆勒-克萊斯勒的“世紀(jì)聯(lián)姻”破裂，到日產(chǎn)-本田合并談判的戛然而止，全球汽車(chē)工業(yè)的兼并重組史是一部充滿(mǎn)野心的冒險(xiǎn)史。

1998年，戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的合并，曾被視為汽車(chē)行業(yè)的一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。彼時(shí)，全球汽車(chē)行業(yè)產(chǎn)量過(guò)剩，兩家企業(yè)通過(guò)聯(lián)合以降低成本，雙方在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域能形成有效的互補(bǔ)，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓能力。

戴姆勒-奔馳是德國(guó)的豪華汽車(chē)制造商，而克萊斯勒則是美國(guó)第三大汽車(chē)制造商，雙方在市場(chǎng)上的互補(bǔ)性也為合并提供了基礎(chǔ)。

然而，這一合并最終因管理權(quán)爭(zhēng)奪與品牌定位矛盾而分道揚(yáng)鑣。合并后，克萊斯勒的市場(chǎng)份額迅速下滑，2000年在美國(guó)市場(chǎng)的份額跌至14%以下。2007年，戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價(jià)格將克萊斯勒出售給美國(guó)瑟伯勒斯資本管理公司，標(biāo)志著雙方長(zhǎng)達(dá)9年的合作結(jié)束，這場(chǎng)"世紀(jì)婚姻"墓碑上，至今殘留著文化沖突的彈孔。

日產(chǎn)-本田的談判失敗則使這場(chǎng)野心與現(xiàn)實(shí)的碰撞更具啟示意義。

2024年，兩家日企為應(yīng)對(duì)特斯拉與中國(guó)車(chē)企的沖擊，試圖合并為全球第三大車(chē)企，12月雙方簽署諒解備忘錄，計(jì)劃通過(guò)控股公司整合資源，但最終由于雙方在控制權(quán)、財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)、技術(shù)路線、市場(chǎng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理風(fēng)格上的沖突無(wú)法彌合而談判破裂，市場(chǎng)邏輯下精致的利己主義算計(jì)——在特斯拉與中國(guó)軍團(tuán)的夾擊中，日本工匠精神終究敵不過(guò)董事會(huì)里的暗箭。

市場(chǎng)邏輯主導(dǎo)的合并往往因利益博弈與文化沖突陷入困境，而中國(guó)東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并則截然不同——這是一場(chǎng)由國(guó)家意志主導(dǎo)的戰(zhàn)略性重組，旨在通過(guò)行政力量打破市場(chǎng)內(nèi)卷，集中資源應(yīng)對(duì)新能源轉(zhuǎn)型壓力。

與日系車(chē)企的“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型合并”不同，中國(guó)央企的整合以政策權(quán)威規(guī)避了部分風(fēng)險(xiǎn)，東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并并非源于財(cái)務(wù)危機(jī)，而是政策對(duì)“大而不強(qiáng)”的鞭策。

2024年，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)曾直言部分央企“發(fā)展不夠快”，要求通過(guò)考核機(jī)制改革與資源整合實(shí)現(xiàn)突破�！绊攲釉O(shè)計(jì)+行政推動(dòng)”的模式，雖可能犧牲部分市場(chǎng)靈活性，卻能快速集中資源攻克關(guān)鍵技術(shù)壁壘，例如長(zhǎng)安的智能駕駛系統(tǒng)（北斗天樞2.0）與東風(fēng)的固態(tài)電池研發(fā)能力可以形成互補(bǔ)。

這是基于自身優(yōu)劣勢(shì)與行業(yè)內(nèi)卷擠壓下，政策捆綁的“中國(guó)式解法”。

規(guī)模競(jìng)賽下的生存焦慮

中國(guó)新能源汽車(chē)的崛起堪稱(chēng)“冰火兩重天”：比亞迪以垂直整合模式稱(chēng)霸全球，新勢(shì)力品牌在智能化賽道攻城略地，而央企卻陷入“轉(zhuǎn)型遲緩、資源分散”的泥潭。

2024年，長(zhǎng)安與東風(fēng)的研發(fā)投入合計(jì)超300億元，但重復(fù)投入三電系統(tǒng)、智能駕駛等關(guān)鍵技術(shù)，導(dǎo)致資金效率低下。反觀比亞迪，憑借全產(chǎn)業(yè)鏈布局與規(guī)模效應(yīng)，單車(chē)成本較央企低15%-20%，直接引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)——秦PLUS DM-i 2024款售價(jià)較2021款下降2.6萬(wàn)元，徹底顛覆行業(yè)定價(jià)邏輯。

對(duì)合資品牌的依賴(lài)與品牌冗余，是擺在東風(fēng)和長(zhǎng)安面前的體制性癥結(jié)。

東風(fēng)日產(chǎn)與長(zhǎng)安福特等合資板塊利潤(rùn)萎縮，卻仍占據(jù)銷(xiāo)量半壁江山（東風(fēng)合資品牌占比45%），拖累轉(zhuǎn)型步伐；雙方旗下6大自主品牌（長(zhǎng)安、深藍(lán)、阿維塔 vs 東風(fēng)、嵐圖、猛士）定位高度重疊，高端市場(chǎng)“左右互搏”風(fēng)險(xiǎn)突出。

也許，合并可以成為破局之策。

通過(guò)淘汰低效品牌、整合供應(yīng)鏈與渠道（東風(fēng)2000家國(guó)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)+長(zhǎng)安50余個(gè)海外市場(chǎng)），新集團(tuán)可集中資源沖擊高端市場(chǎng)，并構(gòu)建“內(nèi)外雙循環(huán)”的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

政策驅(qū)動(dòng)的重組邏輯

從“規(guī)模崇拜”到“戰(zhàn)略卡位”

國(guó)資委的“規(guī)模+技術(shù)”雙考核邏輯，將重組導(dǎo)向資源整合的深層目標(biāo)。

合并后的新集團(tuán)年銷(xiāo)量預(yù)計(jì)將超500萬(wàn)輛，躍居全球第五大車(chē)企，但其價(jià)值不僅在于數(shù)字，更在于資源整合的化學(xué)反應(yīng)。

化學(xué)反應(yīng)也許會(huì)先從技術(shù)協(xié)同領(lǐng)域冒出來(lái)。長(zhǎng)安的智能化優(yōu)勢(shì)（如天樞智駕系統(tǒng)）與東風(fēng)的固態(tài)電池研發(fā)能力形成互補(bǔ)，有望加速下一代新能源汽車(chē)平臺(tái)開(kāi)發(fā)。

而供應(yīng)鏈的整合將有望“誕下”一頭采購(gòu)巨獸。 合并后集團(tuán)年采購(gòu)額預(yù)計(jì)將超三千億元，對(duì)電池、芯片等核心零部件的議價(jià)能力將顯著增強(qiáng)。兵裝集團(tuán)旗下的東安動(dòng)力與東風(fēng)零部件體系若整合，可構(gòu)建覆蓋動(dòng)力總成、熱管理、電驅(qū)系統(tǒng)的“全自主供應(yīng)鏈”。

與日產(chǎn)-本田因技術(shù)路線分歧導(dǎo)致合并破裂不同，中國(guó)央企的“政策捆綁”通過(guò)行政權(quán)威規(guī)避了部分市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)資委可直接協(xié)調(diào)雙方管理層的權(quán)力分配，并通過(guò)考核機(jī)制強(qiáng)制技術(shù)共享，減少內(nèi)耗。這種“集中力量辦大事”的模式，雖可能犧牲部分創(chuàng)新靈活性，卻為快速突破技術(shù)瓶頸提供了可能。

自此，從“單打獨(dú)斗”到生態(tài)共建，國(guó)家戰(zhàn)略意圖開(kāi)始具象化呈現(xiàn)。

規(guī)模神話下

重組深水區(qū)的“冰山效應(yīng)”

全球汽車(chē)史上，戴姆勒-克萊斯勒的失敗陰影猶在，東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并同樣面臨多重考驗(yàn)。

聯(lián)姻不是一道簡(jiǎn)單的加法題，品牌矩陣的“斷舍離”也許在所難免。

雙方旗下6大自主品牌定位高度重疊。若無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)（如將嵐圖聚焦豪華電動(dòng)越野、阿維塔主攻高端智能轎車(chē)），可能重蹈克萊斯勒因內(nèi)耗崩盤(pán)的覆轍。淘汰冗余品牌需承受短期陣痛——東風(fēng)風(fēng)神與長(zhǎng)安引力年銷(xiāo)量均不足20萬(wàn)輛，但其關(guān)停將引發(fā)渠道與供應(yīng)商體系的連鎖震蕩。

聯(lián)姻后的體制基因與市場(chǎng)化改革的沖突也許會(huì)是冰山下的暗礁。

東風(fēng)為副部級(jí)單位，長(zhǎng)安屬?gòu)d局級(jí)，管理層級(jí)差異可能導(dǎo)致決策層面有一輪新的博弈，焊接骨骼造不出翼龍，除非重構(gòu)基因螺旋，這需要獨(dú)特的中國(guó)智慧去發(fā)揮作用。盡管傳聞東風(fēng)董事長(zhǎng)將主導(dǎo)新集團(tuán)，但如何平衡兩套管理體系的“基因差異”，仍需制度創(chuàng)新。

此外，合資板塊（東風(fēng)日產(chǎn)、長(zhǎng)安福特）的持續(xù)萎縮可能成為財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而剝離或轉(zhuǎn)型需兼顧外資伙伴利益，政策與市場(chǎng)的平衡難度極高。

而合并后的“巨無(wú)霸”也會(huì)帶來(lái)行業(yè)震蕩。供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)必然會(huì)向兩家央企合并后的新公司傾斜，進(jìn)而推高競(jìng)品的采購(gòu)成本，其它汽車(chē)企業(yè)壓力山大。這種“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)，雖符合國(guó)家提升產(chǎn)業(yè)集中度的目標(biāo)，卻可能抑制市場(chǎng)創(chuàng)新活力。而更需警惕的是，行政力量能締造體量怪獸，也可能孕育創(chuàng)新侏儒。

從“汽車(chē)國(guó)家隊(duì)”到全球競(jìng)爭(zhēng)范式

若兩家企業(yè)重組成功，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)將進(jìn)入“超級(jí)集團(tuán)”時(shí)代，一汽或被迫加入“三巨頭聯(lián)盟”，進(jìn)而形成年銷(xiāo)860萬(wàn)輛的“全球第三極”，倒逼吉利、長(zhǎng)城等民企加速整合。這種“國(guó)家隊(duì)+民企軍團(tuán)”的雙軌競(jìng)爭(zhēng)格局，或?qū)⒅厮苋�球汽�?chē)產(chǎn)業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。

與特斯拉的“顛覆式創(chuàng)新”不同，中國(guó)央企重組模式提供了一條“規(guī)模+政策+產(chǎn)業(yè)鏈”的全新路徑。若成功，或?yàn)樾屡d市場(chǎng)國(guó)家汽車(chē)工業(yè)轉(zhuǎn)型提供范本——即通過(guò)行政力量整合資源，快速構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，而非依賴(lài)外資技術(shù)輸入，全球競(jìng)爭(zhēng)的新敘事，也許由此開(kāi)篇。

當(dāng)?shù)聡?guó)大眾焦慮地望向合肥工廠時(shí)，中國(guó)車(chē)企的合并潮已泛起鐵幕降落的漣漪。東風(fēng)和長(zhǎng)安將弓拉滿(mǎn)，行業(yè)洗牌箭在弦上。

一場(chǎng)未完成的改革實(shí)驗(yàn)

東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并標(biāo)志著中國(guó)汽車(chē)工業(yè)從“野蠻生長(zhǎng)”邁向“集約化競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這場(chǎng)改革不僅是車(chē)企的自我救贖，更是國(guó)家重塑全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局的關(guān)鍵落子。其成敗不僅關(guān)乎兩家企業(yè)的命運(yùn)，更將定義中國(guó)能否在新能源時(shí)代從“市場(chǎng)大國(guó)”晉級(jí)為“技術(shù)強(qiáng)國(guó)”。

若整合成功，新集團(tuán)有望在2030年前躋身全球前三，并為氫能、自動(dòng)駕駛等下一代技術(shù)儲(chǔ)備資源；若失敗，則可能重蹈“大而不強(qiáng)”的覆轍，成為體制僵化的反面教材。

全球汽車(chē)工業(yè)的兼并史早已證明：規(guī)模只是手段，而非目的。唯有將政策推力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新動(dòng)力，中國(guó)汽車(chē)才能真正從“銷(xiāo)量冠軍”蛻變?yōu)椤凹夹g(shù)領(lǐng)袖”。

而央企需要打破‘舒適區(qū)’，在變革中重生，而非兩棵巨樹(shù)在風(fēng)暴中纏繞根系，不是為了擁抱，而是為了不被連根拔起。

這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的終局，無(wú)論風(fēng)花雪月的戰(zhàn)略聯(lián)姻，還是冰河世紀(jì)里的體溫共享，都將書(shū)寫(xiě)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移的新篇章。